De handvatten van het Veranderkrachtmodel 

Wat kun je als schoolleider doen om veranderingen goed te begeleiden? Hoe zorg je dat een team in beweging blijft? In dit artikel laten onderwijsadviseurs Julia Vrolijk en Michel Freriks aan de hand van een casus zien hoe het Veranderkrachtmodel helpt om verandering gestructureerd en doelgericht aan te pakken.

De casus

Je herkent het misschien wel: als schoolleider wil je een onderzoekende houding in het schoolteam stimuleren. Je ziet de meerwaarde van samen leren en verbeteren. Daarom start je met ontwikkelgroepen waarin leraren rondom een thema – bijvoorbeeld rekenen, didactiek of taal – met behulp van een onderzoeksmatige aanpak aan de slag gaan met onderwijsverbetering.

In het begin is er enthousiasme. Sommige groepen komen aardig op gang: er wordt geëxperimenteerd en nagedacht over wat werkt. Maar in andere groepen blijft het lastig. Het kost energie, de focus ontbreekt, en leraren vragen zich af waar het precies heen moet. Je merkt dat de verandering maar moeizaam op gang komt. Energie lekt weg, en je voelt al aankomen dat de ontwikkeling over twee jaar een stille dood gestorven is.

Hoe kan dat? Waar zit het verschil tussen de groepen die wél en die niet in beweging komen? En belangrijker: wat kun je als schoolleider doen om de verandering beter te begeleiden? Om deze vragen te beantwoorden is het noodzakelijk om kennis te hebben van veranderkunde. Vaak is een veranderaanpak op scholen vooral gebaseerd op intuïtie en gevoel in plaats van op inzichten uit de veranderkunde. Een verandermodel kan helpen om een effectieve veranderaanpak te ontwerpen of om zichtbaar te maken waar het wringt tijdens de verandering. En waar je als schoolleider kunt bijsturen.

Rationale

De eerste factor is de rationale. Het ‘waarom’ van een verandering, oftewel de rationale, moet inhoudelijk kloppen én aanspreken. De rationale – vaak aangeduid als ‘het grote verhaal’ – moet bekend zijn bij alle leidinggevenden en het team.

In de beschreven casus zou je bijvoorbeeld na kunnen gaan of het ‘grote verhaal’ wel voldoende duidelijk is voor de leraren. Weten zij hoe deze verandering bijdraagt aan de onderwijskwaliteit? Daarnaast zie je als schoolleider zelf de meerwaarde van samen leren en verbeteren, maar in hoeverre zien de teamleden dat ook? Is het ‘waarom’ helder gecommuniceerd? Het is aan te raden om een stapje terug te doen en op deze vragen te reflecteren.

Effect

Het effect, ook wel ‘het kleine verhaal’, is de vertaling van de rationale naar de praktijk van de teamleden. Voor elk teamlid moet de vraag ‘wat wordt er van mij verwacht?’ zo concreet mogelijk worden beantwoord.

Terug naar onze casus: is het voor elk teamlid duidelijk wat zijn of haar ontwikkelgroep moet opbrengen? Wat heeft dat voor invloed op de eigen lespraktijk en wat hebben de leerlingen eraan? Als de verwachtingen duidelijk zijn gecommuniceerd, is het belangrijk om een vinger aan de pols te houden: in hoeverre lukt het de ontwikkelgroep om de verwachtingen waar te maken en waarin hebben de leraren wellicht extra sturing of ondersteuning nodig?

Focus

Focus verwijst naar de formele en informele kaders die richting geven aan zowel de organisatie als het veranderproces. Het gaat bijvoorbeeld om strategische beslissingen, systemen, procedures en structuren, maar ook om waarden en functiebeschrijvingen binnen het team.

In de casus is het bijvoorbeeld interessant om na te gaan in hoeverre de schoolleider duidelijk is geweest over de structuur van de verandering. Wat hoort bij de taken van de ontwikkelgroep en wat niet? Over welke onderwerpen mag de ontwikkelgroep beslissen en over welke onderwerpen beslist het MT? Zorg ervoor dat de afspraken, procedures en je eigen gedrag in lijn zijn met de veranderrichting en er niet tegenin gaan. Geef het goede voorbeeld door geen ad hoc besluiten te nemen, maar zelf ook onderzoeksmatig te werk te gaan.

Energie

Energie gaat over in hoeverre de schoolorganisatie wil én kan veranderen. Voor een duurzame verandering zijn voldoende capaciteiten en motivatie nodig binnen het team. Ook is passende ondersteuning vanuit het MT en voldoende beschikbaarheid over tijd, middelen en geld noodzakelijk.

Hebben de teamleden in de casus voldoende kennis en vaardigheden om onderzoeksmatig te werken? Kunnen ze een goede probleemanalyse maken of inhoudelijke bronnen raadplegen, of hebben ze daar nog ondersteuning bij nodig? Daarnaast moet er tijd en ruimte zijn om samen aan de slag te gaan. Als schoolleider moet je dit faciliteren.

Verbinding

De laatste factor is verbinding. Deze factor verbindt de andere vier factoren met elkaar en staat voor de mate waarin de verschillende elementen van het veranderproces op elkaar aansluiten. Het is belangrijk dat alle initiatieven logisch met elkaar samenhangen, want dan bereik je de resultaten die je als schoolleider voor ogen hebt. Ga dus goed na of bepaalde interventies bij elkaar aansluiten of elkaar tegenwerken.

Context

Tot slot: elke verandering voltrekt zich binnen een specifieke context en die context heeft altijd invloed op hoe de verandering verloopt. Denk aan externe factoren zoals wet- en regelgeving, veranderende leerlingpopulatie of technologische ontwikkelingen. Maar ook interne factoren spelen een rol, zoals de veranderhistorie, de ervaren noodzaak van de verandering (gaat het om overleven of verbeteren?), of de cultuur binnen het team.

Als schoolleider is het van belang je bewust te zijn van zowel de externe als interne context waarin je werkt. Die bewustwording helpt je om realistischer te plannen, beter te communiceren en effectiever te interveniëren tijdens het veranderproces.

Conclusie

Door met behulp van de bovenstaande vijf factoren uit het Veranderkrachtmodel jouw veranderaanpak te analyseren, maak je zichtbaar in hoeverre de verandervisie (de rationale en het effect) duidelijk is en in hoeverre de aanwezige verandercapaciteit (focus en energie) de verandervisie kan dragen. Dit geeft jou als schoolleider de informatie die je nodig hebt om een verandering in goede banen te leiden.