Prof. dr. Kristin Vanlommel, professional leader van Expertis, geeft inzichten

Hoe zorg je ervoor dat complexe veranderingen in het onderwijs slagen? Prof. dr. Kristin Vanlommel, sinds kort professional leader bij Expertis Onderwijsadviseurs, doet hier onderzoek naar. Volgens haar begint duurzaam, evidence-informed veranderen met een sterke visie op goed onderwijs. Ook is het cruciaal om aandacht te hebben voor de cultuur in de school en “het innovatief vermogen” van schoolleiders en leraren.

Wisselwerking

Toen Kristin de vraag kreeg of ze professional leader bij Expertis wilde worden, hoefde ze niet lang na te denken. “De missie van Expertis past helemaal bij mijn drive,” reageert ze. “Ik hoop dat deze samenwerking een mooie wisselwerking oplevert; dat mijn onderzoek een brede doorwerking krijgt, maar dat ik zelf ook gevoed word: met vragen, nuances, kritische kanttekeningen. Een voortdurende wisselwerking met de praktijk is belangrijk voor goed onderzoek.”

Onderzoek geeft inzicht

Kristin heeft passie voor goed onderwijs, en dat loopt dan ook als een rode draad door haar loopbaan. Jaren geleden werkte ze als docent Nederlands in het voortgezet onderwijs in Vlaanderen, en toen al merkte ze dat ze graag haar onderwijs wilde veranderen. “Ik had destijds de juiste tools, taal en positie niet,” vertelt ze daarover. Ze studeerde verder: Opleidings- en Onderwijswetenschappen, waarin ze uiteindelijk promoveerde. Inmiddels heeft Kristin haar hart verloren aan het doen van onderzoek. “Ik wil graag begrijpen waarom dingen soms mislopen,” verklaart ze. “Onderzoek doen is hiervoor een krachtig instrument: het geeft inzicht in complexe processen. Je kijkt vanuit een ander perspectief naar de onderwijspraktijk, om tot onderbouwde oplossingen te komen. Ik vind het zó relevant om het onderwijs daarmee verder te helpen.”

Wat is evidence-informed veranderen?

Kristins onderzoek binnen het kenniscentrum ‘Leren en innoveren’ van de Hogeschool Utrecht richt zich op complexe veranderprocessen in het onderwijs, en op de vraag hoe we deze evidence-informed en duurzaam kunnen vormgeven. Kristin: “Er wordt veel gesproken over evidence-informed werken en veranderen. Het interessante is dat maar weinig mensen weten wat het precies is. Op basis van een reviewstudie voor het NRO hebben wij een definitie geformuleerd. Ons vertrekpunt is dat evidence-informed werken betekent dat je de rijke combinatie van wetenschappelijk onderzoek, data en expertise gebruikt om veranderprocessen meer duurzaam en effectief te maken.”

Gelijk op zoek naar een oplossing

Evidence-informed werken is in de praktijk niet gemakkelijk, weet de onderzoeker. “Dat heeft onder andere te maken met de actiegerichte reflex in het onderwijs. Als we ergens tegenaan lopen, zijn we geneigd om gelijk naar oplossingen te zoeken en hard te rennen. Dat wordt ook wel de ‘enkele lus’ genoemd: er is een probleem, we hebben een oplossing en komen meteen in actie. Maar vaak zien we daardoor onze eigen blinde vlekken niet. Het is effectiever om eerst stil te staan bij vragen als: Waaróm is dit een probleem? En is dít wel het probleem, of gaat het eigenlijk om iets anders?”

In het onderwijs vinden we vaak heel veel belangrijk, ziet Kristin, en daarom hebben we vaak de rust en focus niet om deze tweede lus – de zogeheten ‘vernieuwingslus’ – te maken. “Als je met vijftien prioriteiten tegelijk bezig bent, heb je geen tijd om evidence-informed te werken.”

Volgens de onderzoeker is een sterke, concrete en richtinggevende visie op wat goed onderwijs is daarom cruciaal: die helpt om de juiste keuzes te maken en dat levert tijd op. “Zo’n visie geeft iedereen in de school gezamenlijke taal en doelgerichtheid.”

Niet alleen structuur, ook cultuur

Behalve tijd en focus is er meer nodig om complexe veranderingsprocessen te doen slagen. Zo blijkt uit onderzoek dat het bij veranderen onder andere cruciaal is om de verschillende niveaus en systemen in de organisatie met elkaar in verbinding te brengen (Vanlommel & Van den Boom-Muilenburg, 2024). “Het gaat dan bijvoorbeeld om het individuele niveau van een leraar, het teamniveau en het organisatieniveau,” legt Kristin uit. “In de praktijk is die verbinding er niet altijd, en dan begrijpen mensen elkaar niet goed. Onder andere goed communicatiebeleid maakt in veranderingsprocessen dan ook een groot verschil. Doelgerichte communicatie voortkomt frustraties en vastlopen.”

“Ook de structuur en cultuur in de organisatie moeten op elkaar worden afgestemd,” vervolgt ze. “Bij veranderen zijn we vaak vooral bezig met de structuurkant: we roepen een nieuwe werkgroep in het leven, we bepalen wie waarvoor verantwoordelijk wordt. We vergeten dan de culturele onderstroom. Het gaat daarbij om allerlei opvattingen die in de school leven – bijvoorbeeld over wat goed onderwijs is, hoe je je als leraar gedraagt, of wat leraren van schoolleiders verwachten en andersom.”

“Dat je je bewust bent van de invloed van die culturele onderstroom, is een eerste belangrijke stap. Vraag je af: welke opvattingen of patronen kunnen wellicht de verandering in de weg staan? Om deze vervolgens bespreekbaar te maken en na te denken over hoe dit op te lossen.”

Basale veranderkennis

Ook blijkt uit onderzoek dat het nodig is dat alle onderwijsprofessionals zogeheten ‘veranderkennis’ bezitten (Vanlommel, Coppoolse & Schaap, 2023). Kristin: “Wij noemen dat het innovatief vermogen. Het gaat dan om kennis, vaardigheden en attituden om goed te kunnen acteren in veranderingen. Natuurlijk kan niet iedereen evenveel weten en kunnen, maar een bepaalde basis moet er zijn.”

Het gaat dan in de eerste plaats om het besef dat een verandering altijd een proces is. “Zo’n veranderproces moet je ontwerpen: je moet het organiseren, er aandacht voor hebben, het monitoren en bijsturen,” legt de onderzoeker uit. Verder zijn ook ondernemerschap en de bereidheid om samen te werken nodig voor duurzame verandering.

Om dit innovatief vermogen te vergroten, spelen opleidingen voor leraren en schoolleiders een grote rol, vindt Kristin. Ook in het professionaliseringsbeleid van schoolbesturen en scholen moet er aandacht voor zijn. “Natuurlijk zijn in schoolteams veel competenties aanwezig, maar soms nog impliciet. Kijk goed: Wat hebben we in huis? Zijn mensen complementair aan elkaar? Waarin moeten we nog investeren? Dit zijn belangrijke vragen als je een veranderproces start. Zo maak je evidence-informed veranderen ook onderdeel van je teamontwikkeling.”